Все знакомые мне предприниматели одержимы поиском новых идей для бизнеса. Они верят в то, что удачная идея дает половину успеха. Их мозг находится в постоянном поиске новых идей. Однако удачные идеи не рождаются, как грибы после дождя. Можно ли как-то стимулировать их появление?
Идея бизнеса (или идея для бизнеса) может появиться: 1) случайно придя в голову (озарение); 2) быть следствием технологических прорывов; 3) разрабатываться с помощью специальных методик (ТРИЗ, метод мозгового штурма, эвристических вопросов и т.д.); 4) вызревать из осознания какой-либо потребности и наблюдения за потребителем; 5) вызревать из наблюдения за конкурентами.
Первые два способа возникновения идей – озарение и технологический прорыв – крайне сложно предсказывать и регулировать, хотя, безусловно, многие удачные идеи появились именно так.
Хорошим примером рождения идеи в результате технологического прорыва является изобретение нейлона. Произошло это в компании E. I. du Pont de Nemours, Inc., занимающейся разработкой взрывчатых веществ, в 1938 г. Разрабатывался нейлон в течение 12 лет: все это время компания финансировала лабораторные исследования и разработки по «материалу будущего». Первое и самое популярное применение нейлон нашел совсем не в той области, для которой предназначался, а в виде материала для чулок. Женщины были в восторге, очереди в магазины за нейлоновыми чулками достигали нескольких сотен метров. Полицейским приходилось сдерживать толпы разъяренных женщин, стремящихся во что бы то ни стало прорваться к прилавкам. Купленные чулки женщины надевали тут же, прямо на улице. Настоящий успех. Позже нейлон стал применяться и в других областях – так, из него стали делать парашюты, тенты, походные рюкзаки, шорты.
Озарение же случается, однако невозможно сказать себе: «Через 5 минут мне в голову придет удачная идея, давайте подождем». Именно поэтому человечество придумало способы стимулирования идей. Остановимся на них подробнее.
Мозговой штурм. Участникам предлагается высказывать как можно больше идей для решения той или иной проблемы, в том числе и фантастических. Из всех идей затем выбираются те, которые могут быть использованы на практики.
Правила мозгового штурма:
– Группа из 6-10 человек,
– Комната в стороне от шума, чтобы никто не отвлекал по рабочим вопросам.
– Длительность – 40-60 минут.
– Вначале обязательно задать проблему-задачу.
– Идеи записываются так, чтобы всем было видно, на доске, флипчарте, ватмане.
– Все говорят – один записывает и одновременно следит за соблюдением правил и временем.
– Записывается все, что приходит в голову. Озвучивать можно все – даже самые безумные идеи.
– Отсутствие критики – иначе поток идей иссякнет. Отсеивать, оценивать, критиковать – это следующий этап, после мозгового штурма.
– Поощрение самых безумных идей.
– Обязательно пригласить новых сотрудников– у них меньше стереотипов, характерных именно для этой компании.
– Разрыв в служебном положении – чем меньше, тем лучше. При руководителе могут смущаться и не выдавать идеи. Не рекомендуется также приглашать скептически настроенного руководителя. Если в группе все же есть руководитель, ему надо на равных принимать участие в «штурме», выдвигать самые безумные идеи, чтобы показать, что они приветствуются.
– После штурма – время на осмысление идей, 1-2 дня. Затем уже можно вернуться к ним в рабочем порядке и посмотреть, что же получилось придумать реализуемого.
Метод Диснея. Одной из разновидностей мозгового штурма является т.н. «метод Диснея» – метод, который, как говорят, применял сам Уолт Дисней.
“Мне всегда было скучно просто зарабатывать деньги. Я хотел делать вещи, я хотел создавать вещи, чтобы что-то получить”. Уолт Дисней
Работа группы проходит в несколько этапов. На первом этапе – т.н. этапе «Мечтатель» – проводится мозговой штурм по обычным правилам и с непременным условием не критиковать идеи. На втором этапе (лучше еще и в другой день) наступает фаза «Реалиста»: отбрасываются самые безумные идеи, которые невозможно реализовать. На третьем этапе все становятся «Критиками»: оставшиеся идеи критикуются. В итоге остается всего несколько идей, прошедших проверку на прочность. Для этих идей цикл «Мечтатель – Реалист – Критик» повторяется: новые идеи генерируются и отбираются уже в рамках отобранных идей; такой цикл может повторяться несколько раз, пока не останется одна-две детально проработанных концепции.
Достоинством мозгового штурма и поиска идей по методу Диснея является сочетание творческого подхода с логическим. Недостатками – трудность проведения: необходим четкий контроль, чтобы участники не отклонялись от темы и не начинали критиковать идеи друг друга на этапе их генерации.
Метод фокальных объектов – суть метода заключается в перенесении свойств случайных объектов на объект, помещенный в центр внимания. Генерация интересных решений стимулируется вопросами: «А что, если сделать таким же мягким? Таким же круглым? Разборным?».
Метод эвристических вопросов – поиск идеи осуществляется за счет активного поиска ответов на ключевые вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Зачем? Чем? А что, если сделать наоборот? А если решить часть задачи? Сделать из другого материала?
ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) – это даже не способ, а целая теория, включающая ряд приемов, позволяющих сосредоточиться на ключевом моменте, мешающем решению задачи, и генерировать идеи по решению именно данного ключевого момента. Собственно, в ней присутствуют и элементы метдов фокальных объектов и эвристических вопросов. Поскольку теория включает в себя огромный перечень приемов, краткое описание не даст качественного представления о ней. Наилучшим способом для тех, кто не знаком с теорией, будет найти в Интернете приемы ТРИЗ, чтобы получить о ней представление.
Наблюдение за потребителями. Часто новая идея возникает во время наблюдения за потребителями. Также наблюдатель может сам почувствовать себя в шкуре потенциального клиента и порассуждать, чего же ему не хватает.
В рассказе Сомерсета Моэма «Церковный служитель» рассказывается о мужчине, которому вдруг понадобилось купить пачку сигарет. Идти ему пришлось достаточно долго до ближайшей лавки. Поразмыслив, он решил открыть на том месте, где ему понадобились сигареты, табачную лавку, и преуспел. С тех пор он бродил по Лондону и всякий раз, когда обнаруживал длинную улицу без табачной лавки, открывал там киоск. Вскоре он нажил большое состояние.
“Вы не можете просто спросить потребителей, что они хотят и затем попробовать дать им это. К моменту, когда вы это создадите, они будут хотеть что-то новое”. Стив Джобс
Наблюдение за конкурентами. Бесценный источник идей. Помимо того, что вы будете знать, что предпринимают конкуренты, вы сможете перенять их особо удачные приемы, а также, увидев промахи, сделать лучше. Анализируя конкурента, задайте вопросы:
– Чем конкурент отличается от меня в лучшую сторону?
– Какие минусы есть в его деятельности?
– Что я чувствую, будучи его потребителем? Станьте клиентом конкурента, если это возможно: испытайте его товар/ услуги на себе.
– Что неудобно потребителям конкурента? Могу ли я сделать для них это более удобным?
Реализуя идеи, полученные разными способами, еще раз следует задаться вопросом, а будет ли доволен потребитель введенными новшествами? Некоторые компании в погоне за новшествами совсем забывают о потребителях и выпускают новые «креативные» товары, которые не нужны потребителю.
Так, RJR Nabisco вложила более $500 млн. в разработку и маркетинг бездымных сигарет, которые потерпели полный провал: сигаретный дым не беспокоит курильщиков, а некурящие, для которых эта проблема актуальна, не покупают сигареты.Еще один пример — Porsche. Одной из новинок был задний спойлер, который поднимался, когда автомобиль развивал скорость 65-70 миль в час. Было только одно «но»: по такому спойлеру даже дорожный патруль, у которого нет радара, мог определить превышение скорости.